Resilienz kann dabei als kontextstabile Eigenschaft betrachtet werden und bildet damit ein protektives Puzzleteil der Persönlichkeit ab. Konkret verbirgt sich hinter dem Begriff die Fähigkeit ungünstigen Voraussetzungen des Lebens standzuhalten, effektiv mit ihnen umzugehen und gestärkt aus ihnen hervorzutreten (Walsh, 2006; Werner & Smith, 2001). Thomas Mann resümierte dazu bereits vor über hundert Jahren: „Alles Große steht als ein Trotzdem da“. So verhält es sich auch mit der Resilienz: sie entsteht unter suboptimalen Bedingungen und kann nur schlecht in künstlichen Settings trainiert werden. Schießen wir die gute Nachricht also direkt vorweg: Wir befinden uns aktuell auf einem extrem effizienten Trainingspfad zugunsten unserer persönlichen Resilienz.

Um ein Unternehmen jetzt ruhig und besonnen durch die Krise zu führen, ist eine ruhige und besonnene Führung unabdingbar. Hochresiliente Führungskräfte zeichnen sich durch Nüchternheit im Begreifen der Wirklichkeit und einem gewissen Stoizismus aus. Dadurch kompensieren sie Belastungen besser und erkennen Strukturen schneller. Dies macht sich unter dem Brennglas der aktuellen Corona-Krise noch deutlicher bemerkbar als sonst. Situationen werden mit allen angenehmen und unangenehmen Szenarien gleichermaßen sachlich durchdacht und kommuniziert. Mitarbeitende dürfen dadurch mit kühler, aber vollständiger Transparenz „von oben“ rechnen. Wertschätzendes Verhalten und Lösungsorientierung prägen dabei das feste Fundament für die Zusammenarbeit mit widerstandsfähigen Führungskräften. Resilienz bedeutet allerdings nicht nur Belastungen Stand halten zu können, sondern ebenso Widerstand zu leisten, wenn nötig. Die eigene Integrität steht dabei stets an vorderster Stelle: resiliente Führungskräfte erfassen ambivalentes und destruktives Verhalten im Unternehmen genau, distanzieren sich davon und generieren konstruktive Alternativen. Eine Eigenschaft, die das Unternehmen im ersten Schuss zwar vor den Bug treffen und gerade in Krisenzeiten zu hörbarem Zähneknirschen führen kann, nachgeschaltet aber stets eine stabilere Rekonstruktion für das Unternehmen ermöglicht. Diese Authentizität und Klarheit widerstandsfähiger Führungskräfte bieten dem Unternehmen die gerade jetzt so nötige Kitt- und Katalysatorfunktion, um die Krise gemeinsam und sicher durchzustehen.

Es ist das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, unwegsame Zeiten aus eigener Kraft heraus bewältigen zu können. Hierzu bedarf es einer stabilen Selbstwirksamkeitserwartung, einem gewissen „Fighting Spirit“ und der Fähigkeit das Beste aus der Situation zu machen. Für die Führungsebenen der Wirtschaftsunternehmen bedeutet die aktuelle Situation konkret eine tägliche Abwägung und Neubewertung von Risiken, drastische Einschnitte in die Budgets und das Treffen harter, personeller Entscheidungen. Durch die Brille widerstandsfähiger Führungskräfte reorganisiert sich dabei die Frage nach einem „Wie konnte das nur passieren?“ automatisch in ein „Was ist jetzt zu tun?“, und wird damit zum handlungsorientierten Gamechanger. Resiliente Führungskräfte sind gerade für die aktuellen Herausforderungen eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung und den Erhalt des nötigen Kampfgeistes im Unternehmen, um der Krise als ein Wir Stand zu halten

Der erste Schritt auf dem Weg durch unwegsame Zeiten ist dabei die radikale Akzeptanz der Situation. Es ist wie es ist! Selbstmitleid und Bedauern stehen einem konstruktiven Umgang mit der Krise im Wege.
Im nächsten Schritt kommt es darauf an, aus allen zur Verfügung stehenden Mitteln das Beste herauszuholen. Resiliente Menschen suchen nach Lösungen: kreativ, pragmatisch und unkonventionell. Claude Lévi-Strauss prägte 1962 dazu den Begriff Bricolage, der sich vom französischen bricoler (herumbasteln, zusammenfummeln) herleitet. Dieser beschreibt sowohl eine Notfallstrategie zum Erhalt der unternehmerischen Handlungsfähigkeit, als auch die Widerstandsfähigkeit der Gesamtorganisation unter Beibehaltung des Identitätsbewusstseins in Krisenzeiten (Duymedjian & Rüling, 2010). Bricolage umfasst einen Lösungsprozess, der zwischen den Aspekten „tüfteln“, „improvisieren“ und „schrittweisem Progress“ rotiert. Tüfteln kostet nicht viel, stabilisiert und verhindert damit eine potenzielle Schockstarre der Teams. Improvisation stellt eine provisorische Funktionalität des Unternehmens wieder her und der schrittweise Progress meint die anspruchsfreie Wertschätzung der kleinen Erfolge auf dem Weg aus der Krise. Resilienz setzt sich auf der Suche nach innovativen Lösungen in diesem Zusammenhang über dysfunktionale Prozesse und ausgehebelte Betriebsvereinbarungen hinweg und ermöglicht dem Unternehmen dadurch eine neue Handlungsfähigkeit.